miércoles, 7 de octubre de 2009

XXVII.El DR-CAFTA.

"La vida es como una escuela de gladiadores, donde los hombres viven y luchan unos contra otros."
Seneca


Al firmar el TLC con Estados Unidos aceptamos que nuestras empresas compitan con las empresas norteamericanas, y viendo este acuerdo de esta forma, estudiando la fortaleza del enemigo invasor nos damos cuenta de que estamos como aquel chiste que decía: “Un elefante continuamente cruzaba por encima de un hormiguero y destruía las reconstrucciones que diariamente hacían las hormigas, un día las hormigas, cansadas, se pusieron de acuerdo y se subieron todas en las ramas de los árboles que estaban encima del hormiguero, cuando el elefante pasó nuevamente por encima del hormiguero, todas las hormigas se tiraron sobre él y trataron de picarlo, siendo esto imposible por la gruesa piel del elefante. El elefante sacudiéndose, hizo volar a todas las hormigas a excepción de una que quedo prendida se cuello. Las otras hormigas, desde el suelo pudieron verla y empezaron a vocear AHORCALO! AHORCALO!!!”.
Siempre uno, cuando ve que un grande va pelear con un chiquito, dice “David mató a Goliat”. Esto de David y Goliat pudo haber sido verdad, sin embargo, para poder lograrlo David tuvo la ayuda de Dios. Por otro lado, nunca se cuentan las historias ni se sabe el número de veces que los Goliats han matado a los Davids. Con esto quiero decir que nuestras probabilidades de salir ganadores de este pleito están muy escasas.
La gran mayoría de estas empresas “gringas” venden varias veces el PIB de República Dominicana en un año. Hace unos años leí que las ventas de General Motors eran 66 veces el PIB de República Dominicana, y que las de Wal-Mart son más altas que el PIB de los 90 países más pobres del mundo combinados entre sí, entre los cuales se encuentra la República Dominicana.
La competencia no es equilibrada. Las empresas multinacionales americanas tienen acceso a capitales baratos, realizan inversiones financiadas a través de los bancos en los países que ofertan las mejores tasas de interés, a veces estas tasas pueden ser menores del 0.25% anual (es decir, dinero gratis!) mientras en República Dominicana un empresario se ve obligado a tomar préstamos por encima del 20% debido a los altos riesgos que representan las inversiones en República Dominicana (el riesgo país que comentamos anteriormente).
Por otro lado, las empresas multinacionales americanas presentan utilidades en el país que menos impuestos cobra y presentan pérdidas ó ganancias mínimas en los países que exigen una tributación más alta. Tienen acceso a estos “paraísos fiscales” (como son Panamá, Turcos y Caicos, Suiza, etc.) donde los impuestos son “0%” y allí es donde presentan las ganancias “reales” generadas en las operaciones de todos los otros países. También usan estos países para realizar el pago de nóminas de empleados regionales y hasta locales, estén basados o no en estos países.
Sus bolsillos son tan profundos que las evaluaciones económicas de los proyectos de inversión se realizan esperando un “Valor Actual Neto (VAN)” positivo a 20 o más años. Entienden que iniciar un negocio en un país “nuevo” (para ellos) no tarda menos de este tiempo para ser rentable y piensan “estaremos ahí para quedarnos”.
En este sentido, invierten fondos suficientes para promocionarse, para introducir sus marcas en el mercado (algo que suele ser extremadamente costoso), para hacer naves industriales de última generación, comprar equipos/maquinarias con tecnología de vanguardia, para contratar personal de altamente capacitado ya se local o internacional (expatriado) e invierten adecuadamente en capacitación y en la implementación de su cultura empresarial (la cual ha tenido tiempo en desarrollar y probar en un ambiente competitivo como es el de Estados Unidos). Mientras aquí el empresario dominicano no sabe ni siquiera hacer una correcta evaluación económica de proyectos y si lo sabe hacer, espera que cualquier inversión que haga le retorne utilidades en menos de un año.
La ubicación de sus plantas de producción y sus centros de operación regional lo colocan en el país que prometa la relación más rentable entre estabilidad política y economía, impuestos, capacitación y educación del pueblo, disposición al trabajo, nivel técnico y profesional de posibles empleados, nivel salarial, código y políticas laborales, ubicación geográfica del país, costos y frecuencia de transportación de productos a otros países de la región.
Los volúmenes de producción permiten que se dediquen plantas, maquinarias y equipos humanos completos a la fabricación de un sólo producto o de un sólo tipo de productos, esto elimina la necesidad de hacer cambios de formatos en la máquinas, lo que aumenta el tiempo productivo real de los equipos y reduce sustancialmente la generación de desperdicios, logrando eficiencias (Overall Equipment Efficiency, OEE) en las plantas de producción mayores al 90%, mientras empresas locales no superan el 50%.
Reducen costos a través de la creación de oficinas que ofrecen servicios corporativos regionales como lo pueden ser la alta dirección del negocio, el área de finanzas y contabilidad, recursos humanos (cultura empresa, nóminas, capacitación), mercadeo para marcas regionales-globales (publicidad y promociones, material POP), etc.
Las empresas norteamericanas han desarrollado una fuerte cultura de servicios que les representa otra ventaja competitiva sobre las empresas locales. Han entendido que realizar una venta no es el fin sino solo un medio, que lo que realmente importa es crear una relación cliente-proveedor duradera en el tiempo y que esa venta es solo una oportunidad para deleitar al cliente con una experiencia agradable. El objetivo es que el cliente se identifique con la empresa y que realice compras recurrentes, que motive a otras personas a utilizar los servicios o a comprar productos en la empresa. En este sentido, quisiera compartir dos experiencias de compra que tuve, una con una empresa norteamericana y otra con una empresa local.
En el mes de Enero del 2009 realicé una compra vía internet a la empresa norteamericana Amazon. A través de su página Web, se puede “hacer un tracking” y visualizar el estatus del pedido en cada momento hasta que se recibe. Al ver que la mercancía ya había sido entregada en la dirección de mi courrier (forwarder) en Miami y que no había recibido más información del paquete, llamé a las oficinas del courrier localmente y les solicité el estatus de la compra. Me informaron que habían cambiado de proveedor y de dirección en Miami, que el proveedor anterior había recibido el paquete y que no se los quería entregar. Ante esta situación me pidieron que contactara a Amazon y le pidiera una confirmación de que su transportista (UPS) había entregado el paquete en la dirección prevista con la intensión de proceder a hacer una reclamo legal. Procedí a solicitarle a Amazon el documento que me estaban pidiendo y en menos de 8 horas me lo enviaron, pero también me notificaron que con mi solicitud ellos entendían que el paquete se había extraviado, que no había llegado al destino final (mis manos) y que habían procedido a enviar otro artículo compensatorio libre de costo; me enviaron el número de factura, número de tracking, y toda la información pertinente para poder darle seguimiento al nuevo envío. El e-mail, al final decía: “We're Building Earth's Most Customer-Centric Company” (estamos construyendo la empresa más focalizada a el cliente de la tierra). Ante tal nivel de servicio, ¿Quién no quisiera ser cliente de Amazon? conmigo han ganado un cliente cautivo que le va a comprar lo suficiente como para compensar el costo del producto enviado como reposición y mucho más.
Mi otra experiencia fue en un tienda local, “Malaquías” de La Roberto Pastoriza. Me acerqué a la tienda un día de navidad para comprar ciertos regalos a unos familiares. Compré dos camisas, la envolví en papel de regalo, escribí el nombre de las personas y las puse debajo del arbolito en la casa. Dos días después me llamó uno de los recipientes del regalo informándome que la camisa le había quedado pequeña, que había ido a la tienda (pues la caja tenía la etiqueta de la empresa) y que le habían dicho que no podían hacer devoluciones sin presentar la factura de compra. Como cosa rara había guardado la factura, recogí la camisa y me dirigí a la tienda para realizar el cambio. Entregué la camisa (totalmente nueva), la caja con el nombre de la tienda, la factura y le pedí a la dependiente que, por favor, me cambiara esa camisa por una más grande (ni siquiera era una devolución sino solo un cambio). La señora revisó la camisa detenidamente y me dijo que esa camisa no había sido comprada en esa tienda (entendí que me había llamado mentiroso). Me dirigí a la góndola de donde había tomado la camisa, y le mostré que la misma estaba dedicada para camisas de esa misma marca y de ese mismo estilo, le pregunté que si la camisa no había sido comprada en esa tienda como era posible que yo haya ido tan directamente a la góndola donde estaban puestas en exhibición. No valieron mis argumentos, ni la presentación de la factura, ni el hecho de que estábamos en Navidad. Tuve que buscar a quien regalarle la camisa pequeña y comprar otra más grande, obviamente en otra tienda. ¿Quién quisiera ser cliente de Malaquías? conmigo han perdido un cliente y han perdido a todos los potenciales clientes a los que les he hablado de esta experiencia, a los que todavía no les he dicho (pero que sin duda les voy a decir) y quizá a muchos de los que lean estas líneas (eso espero).
Otro punto importante a favor de las empresas multinacionales es el acceso a materias primas, equipos, maquinarias, productos e insumos altamente rentables. Al operar en muchos países tienen acceso a proveedores de alta calidad a nivel global y al comercializar volúmenes gigantescos pueden usar su poder de negociación para conseguir todo tipo de condiciones (precio, calidad, servicio, crédito, etc.).
¿Qué proveedor no quisiera venderle a Wal-Mart a nivel mundial? Todos quieren, pero para ello deben cumplir con altos niveles de exigencia relacionados a la calidad, los precios, los costos, la imagen, el nivel de servicios, crédito, disponibilidad para realizar inversiones conjuntas, disponibilidad para trabajar según la filosofía Wal-Mart, entre otros muchos requisitos. Muchos no pueden entrar, muchos se quedan en el camino y pocos entran.
A lo largo de los años las empresas multinacionales han desarrollado relaciones fuertes de largo plazo con sus clientes y proveedores (Clúster). Esta relación les permite eliminar burocracia, gastos y costos relacionados a transacciones innecesarias que se realizan en la frontera entre ambas empresas. Los procedimientos de relación entre empresas se desarrollan sin tomar en cuenta esa frontera imaginaria (que se hace totalmente invisible) y empleados de ambas empresas se sientan en la mesa, comparten abiertamente información y buscan las formas más factibles de hacer las cosas sin importar quién debe hacerlas, sino quién las puede hacer mejor.
Se dice que para cada nuevo supermercado que abre Wal-Mart, el grupo de empresas (el clúster) que interactúan con ellos aporta un alto porcentaje del capital necesario para la inversión (para la apertura).
Es bien conocido (ya que han servido como casos de estudio) el nivel de eficiencia alcanzado entre Wal-Mart y Procter & Gamble en su relación comercial. La automatización, el uso del internet en su máxima expresión, la confianza desarrollada entre ambas empresas, la similitud en sus filosofías empresariales, el compartir información, espacios, equipos, etc. han hecho de esta relación una de las más exitosas del mundo comercial y una fortaleza para ambas empresas que será muy difícil de igualar por sus competidores.
Las empresas locales ven todo esto como imposible. Porque no están adecuadamente organizadas, porque no generan información que compartir, porque evaden impuestos, porque piensan que esa información podría llegar a manos de la competencia “la cual podría ver cuál es su estrategia, sus fortalezas y debilidades”, porque firmar un acuerdo con un proveedor es más ponerse una soga al cuello que poner las reglas del juego claras ó delimitar responsabilidades y así miles de explicaciones que les impiden ver que la verdadera fortaleza está en las relaciones comerciales ganadoras que se puedan lograr con clientes y proveedores.
El mundo comercial ha exigido a las empresas a no sólo buscar eficiencia interna, la eficientizacion y automatización de procesos internos, el mejoramiento de la motivación y de la capacitación de la empleados, ya no son suficientes, sino a preocuparse por le eficiencia de la cadena de suministro completa (desde el fabricante de las materias primas hasta el consumidor final) ya que la cadena más eficiente es y seguirá siendo la cadena ganadora.
El nuevo mundo de negocios ha obligado a las empresas a trabajar en equipo con todo el conglomerado de empresas que componen la cadena de suministro y/o que intervienen en el desarrollo de productos y servicios.
Las empresas de este conglomerado (clúster) deben entender que el verdadero cliente no es la empresa (eslabón) que les sigue inmediatamente en la cadena de suministro sino aquel que compra el bien con el fin de consumirlo y no revenderlo.
Tal es el caso de Toyota que no realiza los pagos de partes, insumos y servicios a sus proveedores hasta que el producto (el carro) no sale (vendido) por las puertas de la empresa. Con esto Toyota deja entender a todo su “Clúster” que ellos no son el usuario final sino sólo un eslabón más la de cadena y hace que toda esta cadena comparta el riesgo con ellos; adicionalmente, Toyota está segura de que no está pagando de más ni de menos a sus proveedores ya que, es lógico, que un carro salga con 4 ruedas, por lo que una vez se vende el carro, de forma automática y a partir de una lista de materiales, puede realizar los pagos a los proveedores.
El modelo de producción de Toyota (TPS) o mejor conocido como “Just in time” (Justo a tiempo) implementado hace mas de 50 años por la Toyota (Japón) es uno de los prerrequisitos principales para poder competir en lo que Michael Hammer llama “La economía del consumidor” (en su libro “The agenda” y que son aplicables tanto en sector público como en el privado.
El JIT (posteriormente conocido como Lean Manufacturing, Lean Management) es una filosofía compuesta por varios métodos y sistemas de trabajo que se basa en tres pilares básicos:
1) La detección y eliminación de “desperdicios” (todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto). En su Libro “Justo a Tiempo”, Edward Hay menciona nueve tipos de desperdicios: Las inspecciones, el transporte, los inventarios, la pérdida de información, la sobreproducción, la perdida de creatividad, Los cambios, los movimientos y los defectos. La eliminación de desperdicios tiene como resultado procesos ágiles, eficientes, orientados a la calidad y capaces de responder eficazmente a los deseos de los clientes.
2) El mejoramiento de la calidad, través de la política de “Hacer las cosas bien a la primera vez (DRIFT, Do It Right the First Time) y a través de uso de sistemas de mejoramiento continuo con lo es el Kaizen (Mejoramiento en Japonés), ciclo de Deming (PDCA, Plan-Do-Check-Act) o el Seis Sigma, entre otros.
3) El involucramiento de todos los empleados.
El JIT se preocupa por la creación de un flujo uniforme en los procesos, por el equilibrio y la sincronización, por la reducción de los tiempos de alistamiento (en los procesos fabriles), por la creación de celdas de trabajos (para operaciones coincidentes), en los sistemas de “halar” (para la producción y los inventarios), por la importancia de establecer relaciones de calidad con clientes y proveedores, por la calidad (en la fuente), y por la necesidad imperativa del involucramiento de la alta gerencia de la empresa en esta filosofía JIT.
El método de operación de Dell (fabricante de computadoras y accesorios) es una muestra de Lean Management en su máxima expresión y trabaja de la siguiente forma: El consumidor entra a la página de internet de Dell (http://www.dell.com/) y “arma” desde un “menú” amplio de opciones el producto que requiere, elige: el procesador, capacidad del disco duro, velocidad de memoria RAM y ROM, monitor, quemadora de CD/DVD, Cantidad y tipo de puertos, Bluetooth, Wifi, etc. Inmediatamente el consumidor haya especificado los componentes, la cantidad de productos que requiere, haya colocado su forma de pago y haya concluido con la orden virtual (“ad to card”), Dell, de forma automática coloca nuevas órdenes virtuales de partes y servicios a sus proveedores. Las partes llegan al centro de ensamblaje en no más de 1 día, el proceso de ensamble (utilizando todas las técnicas de JIT) tarda un día más y desde ese mismo lugar se envía vía Courrier al consumidor final. El tiempo requerido para el envío puede variar dependiendo la ubicación del consumidor final pero en un estimado de 7 días el producto llega a las manos del usuario.
El cliente obtiene un producto personalizado, con las últimas actualizaciones, de alta calidad y en un tiempo record. Por su parte, Dell, no requiere altos inventarios de producto terminado, evita el riesgo de obsolescencia (problema que casi saca del mercado a IBM a finales de los 70´s - principios de los 80´s) y puede ganar más órdenes ya que ofrece productos personalizados/actualizados en tiempo record.
Adicionalmente y ya yendo más profundo, Michael Hammer, en su libro “The Agenda" ofrece una lista de nueve (9) principios, ideas y guías necesarias para poder vivir en ese nuevo mundo de los negocios (“La economía del consumidor”) que vale la pena analizar y son:
1) Convierta su empresa en una “fácil de hacer el negocio con”: Las preocupaciones más grandes de su cliente no son sobre sus productos o servicios en sí; ellos se preocupan más por lo difícil que es realizar las compras, recibirlos y pagarlos. Véase desde los zapatos de su cliente, y luego rediseñe sus procesos y métodos de trabajo para ahorrarles tiempo, dinero y frustración.
2) Añada más valor a sus clientes. Para evitar la trampa de “comoditización”, en el cual usted lucha por un margen minúsculo contra una multitud de competidores que ofertan los mismos productos y servicios que usted, usted tiene que hacer más para sus clientes. No tire su producto o servicio en la puerta del cliente. Pase por la puerta, vea lo que el cliente hace después, y lo hágalo por él.
3) Sea obsesionado con sus procesos. Los clientes se preocupan sólo por los resultados, y los resultados vienen sólo de procesos eficientes y de punta a punta. Adminístrelos, mejórelos, asígnele dueños, divúlguelos adecuadamente. Es el único modo de lograr el desempeño que los clientes demandan.
4) Convierta el trabajo creativo en un trabajo de proceso. La innovación no tiene que ser caótica. Traiga el poder de la estructura y la disciplina a ventas, a desarrollo de producto, y a cualquier otro trabajo creativo. Haga que el diseño y la dirección tengan éxito en estas áreas, que el logro de objetivos no sean fruto de la suerte; la suerte nunca esta cuando uno la necesita más.
5) Use las mediciones para el mejoramiento, no para la contabilidad. La mayor parte de sus mediciones no agregan valor; miden lo que paso, pero no le dan ninguna pista de lo que va a pasar en el futuro. Cree un modelo de negocio que amarre sus objetivos principales con variables que se puedan controlar; mida lo que realmente hace la diferencia, y desarrolle un sistema de medición que soporte el proceso de mejoramiento.
6) Desarticule su estructura organizacional. Los días del gerente independiente que dirige una unidad de negocios claramente definida se terminaron. Se requiere de colaboración y trabajo en equipo tanto en la suite ejecutiva como entre los empleados de primera línea. Enseñe a sus gerentes como trabajar juntos para la bien de la empresa en lugar destruirse el uno al otro en pleitos interdepartamentales.
7) Venda a través de, no a, sus canales de distribución. No deje que sus canales de distribución no le permitan interactuar con su cliente final, aquel que paga los salarios de todos. Haga que sus canales de distribución no sea una serie de revendedores sino una comunidad de empresas que trabajan juntas para servir al cliente final. Esté listo para redefinir los papeles de cada uno de los implicados con el fin de conseguir ese objetivo.
8) Desarrolle influencias más allá de los límites de la empresa en búsqueda de eficiencia. Existen muchas ineficiencias en las fronteras entre empresas (cliente-proveedor) y más allá de las fronteras. Explote el verdadero poder del Internet para dinamizar los procesos que unen a la empresa con los clientes y proveedores.
9) Pierda su identidad y conviértala en un conglomerado ampliado. Sobrepase la idea de ser una compañía autónoma que entrega un producto terminado y acostúmbrese a la noción de que usted puede conseguir algo sólo cuando se integra virtualmente con otros. Enfóquese en lo que usted hace mejor y deshágase del resto (haga Outsourcings), anime a otros a hacer lo mismo.
Por lo visto, hacer que las empresas y que el país pueda competir no es una labor corta ni sencilla. Hacer que estos cambios necesarios sean una realidad sin duda alguna representa uno de los principales retos que hemos enfrentado desde el nacimiento mismo de nuestra patria.
Quizá nos sintamos abrumados, quizá preocupados, sin embargo, no tenemos otra opción, sólo proseguir.
Muchos podrán hablar de aquel libro famoso del gurú del Marketing Jack Trout “La Guerra del Marketing” y se que ese libro se va a vender o ya se está vendiendo mucho en la República Dominicana.
Las ideas de supervivencia presentadas en el libro son muy buenas, pero en este caso no hay nada más real que aquel refrán coloquial dominicano que dice “billete mató a centavo”.
Las empresas multinacionales que se acercan al país han sobresalido en sus países de origen gracias a implementaciones de sistemas de trabajo parecidos a los comentados más arriba. Muchas de estas ideas son iniciativas propias nacidas en el seno de ellas mismas, como es el caso de Motorola/General Electric y el Seis Sigma (6σ).
Otra de las fortalezas más grandes de las empresas Estadounidenses es su gran desarrollo en el área de Marketing; los principales precursores del mercadeo (Phillip Kotler, Jack Trout, Al Ries, entre otros muchos más) son Estadounidenses y han servido como consultores a muchas de estas empresas, las cuales conocen y entienden que tener una participación de mercado muy alta, digamos 70%, 80% los colocaría en una posición vulnerable si partimos del principio de “La debilidad en la fortaleza” ampliamente expuesto por Ries-Trout en su “Guerra del marketing”, en el capítulo de “La Guerra ofensiva”.
Los invasores, ya son líderes en sus mercados naturales y al ver que sus utilidades se estancan miran más allá buscando nuevas oportunidades de negocio y crecimiento. Queda claro que vienen, que vienen fuerte y que van a buscar ese 60-70% de participación de mercado dejando un restante 40-30% a las más eficientes de las empresas que actualmente participan.
Estas empresas existentes deberían empezar a hacer análisis y escenarios donde estudien si con un 5%-20% del mercado pueden cubrir su punto de equilibrio y tener utilidades. De lo contrario será necesario bajar ese punto de equilibrio o estudiar la forma de cerrar operaciones sin salir muy perjudicado.
Esa filosofía de “Vive y deja vivir” no encaja en “La guerra del marketing”. Compañías como Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Kraft Foods y Wal-Mart no toman prisioneros y poco o poco un porcentaje muy alto del mercado se va quedando en las manos de una o dos empresas importantes.
Jack Welch, en su libro “Hablando Claro” decía que si su empresa no es la número uno o la número dos, deben venderla de inmediato, mientras que Al ries y Jack Trout en su libro “Las 22 leyes inmutables del marketing” en “La ley de la dualidad” dicen que: “ A la larga, cada mercado se convierte en una carrera de dos participantes” y ponen como ejemplo: 1) Coca-Cola, 2) Pepsi-Cola, 3) ¿?.
Se pueden contar con los dedos de una sola mano las empresas dominicanas que ante tanta disparidad y adversidad podrán competir. Sería casi imposible estimar la cantidad de empleos que están en riesgo en este mismo momento en el país, cantidad que es directamente proporcional al incremento en los niveles de delincuencia y de indigencia.
Sin embargo, según Miguel de Cervantes (Novelista español): “Cuando una puerta se cierra otra se abre”. El pueblo dominicano debe sacar de abajo, debe hacer lo necesario la revertir esta gran amenaza, ¡se puede, veamos cómo!, “No está muerto el que pelea”.

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